Por Germán Ayala Osorio
La oportunidad de gerenciar, guiar, dirigir o liderar proyectos y procesos organizativos, conlleva una enorme responsabilidad en quienes están al frente de dichos procesos. Y es así porque ese líder (llámese gerente, director o presidente) puede dar al traste con los proyectos individuales que de forma natural se desprenden de ese gran proyecto organizativo u asociativo.
Por ello, más allá del cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los empleados que dependen, directa e indirectamente, de la acción de una cabeza visible, lo que hay que vigilar muy bien es hacia dónde lleva la organización quien haya sido designado como su líder, o máximo conductor. Y esa vigilancia la deben hacer los empleados que a diario cumplen las órdenes y las recomendaciones de esa cabeza visible que de forma más o menos legítima, maneja o pretende manejar los hilos de una organización en particular.
Quizás por ello haya que pensar más en la responsabilidad de los líderes, pues, insisto, los proyectos de vida de muchas personas dependen del buen tino de quien decidió en algún momento, fungir como faro o como capitán de ese barco. Las relaciones de autoridad establecidas al interior de las organizaciones deben ser pasadas y examinadas, de cuando en cuando, por la experiencia, las percepciones, las ideas y las recomendaciones de empleados críticos, que más que reconocer la autoridad de un jefe, lo que hacen es legitimar o deslegitimar su liderazgo, a través del análisis y de la confrontación de opiniones sobre la gestión de quien gerencia, en un marco de respeto mutuo.
Aquellos jefes o gerentes, que de manera libre y sin mayor control interno toman decisiones que pueden poner en riesgo el futuro o la estabilidad inmediata de la organización, deberían de permitir que su gestión sea mirada, críticamente, por aquellos empleados preocupados por la gestión y por el futuro de la asociación, empresa u organización.
El asunto no es menor. Las organizaciones no pueden sólo basarse en relaciones de autoridad sostenidas en las jerarquías propias de los cargos, sino en el diálogo permanente y sincero entre todas las esferas o dependencias, en un proceso de apertura que debe liderar quien está al mando de la organización y que debe ser exigido por los empleados, que dentro de ese mismo proceso, deben verse como parte activa y fundamental de la estructura organizacional.
Los grupos asesores que en algún momento puedan rodear al gerente o al líder de ese proceso organizativo, no pueden cerrar las puertas al diálogo con los demás empleados, pues es casi seguro que todo termine en la adulación del jefe. No hay circunstancia más dañina para una organización que los comités de aplauso, que de manera servil e irresponsable, aprueban y apoyan las decisiones de un jefe que desconoce lo que significa llevar sobre sus hombros, los proyectos de vida de sus empleados.
La elección de un director, jefe o líder de un proyecto no puede sostenerse sólo en el rango y en la autoridad que de forma natural se expone y se impone desde el cargo, por el contrario, debe sostenerse en la aprobación y en la aceptación de quienes están bajo el mando de ése. Por ello, más que jefes, se necesitan líderes capaces de cambiar radicalmente el sentido histórico con el cual se han entendido las relaciones de autoridad. Y liderar implica un alto sentido de la responsabilidad que riñe con la del jefe que solo obedece órdenes o lo que es peor, sólo sigue sus propios caprichos o sus instintos.
La oportunidad de gerenciar, guiar, dirigir o liderar proyectos y procesos organizativos, conlleva una enorme responsabilidad en quienes están al frente de dichos procesos. Y es así porque ese líder (llámese gerente, director o presidente) puede dar al traste con los proyectos individuales que de forma natural se desprenden de ese gran proyecto organizativo u asociativo.
Por ello, más allá del cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los empleados que dependen, directa e indirectamente, de la acción de una cabeza visible, lo que hay que vigilar muy bien es hacia dónde lleva la organización quien haya sido designado como su líder, o máximo conductor. Y esa vigilancia la deben hacer los empleados que a diario cumplen las órdenes y las recomendaciones de esa cabeza visible que de forma más o menos legítima, maneja o pretende manejar los hilos de una organización en particular.
Quizás por ello haya que pensar más en la responsabilidad de los líderes, pues, insisto, los proyectos de vida de muchas personas dependen del buen tino de quien decidió en algún momento, fungir como faro o como capitán de ese barco. Las relaciones de autoridad establecidas al interior de las organizaciones deben ser pasadas y examinadas, de cuando en cuando, por la experiencia, las percepciones, las ideas y las recomendaciones de empleados críticos, que más que reconocer la autoridad de un jefe, lo que hacen es legitimar o deslegitimar su liderazgo, a través del análisis y de la confrontación de opiniones sobre la gestión de quien gerencia, en un marco de respeto mutuo.
Aquellos jefes o gerentes, que de manera libre y sin mayor control interno toman decisiones que pueden poner en riesgo el futuro o la estabilidad inmediata de la organización, deberían de permitir que su gestión sea mirada, críticamente, por aquellos empleados preocupados por la gestión y por el futuro de la asociación, empresa u organización.
El asunto no es menor. Las organizaciones no pueden sólo basarse en relaciones de autoridad sostenidas en las jerarquías propias de los cargos, sino en el diálogo permanente y sincero entre todas las esferas o dependencias, en un proceso de apertura que debe liderar quien está al mando de la organización y que debe ser exigido por los empleados, que dentro de ese mismo proceso, deben verse como parte activa y fundamental de la estructura organizacional.
Los grupos asesores que en algún momento puedan rodear al gerente o al líder de ese proceso organizativo, no pueden cerrar las puertas al diálogo con los demás empleados, pues es casi seguro que todo termine en la adulación del jefe. No hay circunstancia más dañina para una organización que los comités de aplauso, que de manera servil e irresponsable, aprueban y apoyan las decisiones de un jefe que desconoce lo que significa llevar sobre sus hombros, los proyectos de vida de sus empleados.
La elección de un director, jefe o líder de un proyecto no puede sostenerse sólo en el rango y en la autoridad que de forma natural se expone y se impone desde el cargo, por el contrario, debe sostenerse en la aprobación y en la aceptación de quienes están bajo el mando de ése. Por ello, más que jefes, se necesitan líderes capaces de cambiar radicalmente el sentido histórico con el cual se han entendido las relaciones de autoridad. Y liderar implica un alto sentido de la responsabilidad que riñe con la del jefe que solo obedece órdenes o lo que es peor, sólo sigue sus propios caprichos o sus instintos.
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